選擇IT外包，企業(yè)IT系統(tǒng)運維面臨著多重壓力！

企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了PC時代、互聯(lián)網(wǎng)時代IT外包服務，不經(jīng)意間進入了智能化時代。隨著IT建設的不斷完善，企業(yè)IT系統(tǒng)的正常運行越來越離不開運維支持。數(shù)據(jù)顯示，美國企業(yè)IT運維費用與建設費用之比為3：1（運維投資占比75%，建設投資占比25%），可見運維對企業(yè)的重要性。企業(yè)。

IT外包服務是企業(yè)IT技術支持的重要手段，也是CIO技術服務的有效補充。對于技術要求不高的服務，可以通過桌面IT外包來實現(xiàn)，對于高端要求，也可以通過高端外包來實現(xiàn)，這樣就可以實現(xiàn)全方位的IT外包服務。目前IT外包公司的業(yè)務主要以IT系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)集成、產(chǎn)品代理為主，為企業(yè)客戶提供產(chǎn)品支持與維護、IT專業(yè)服務、IT外包服務及其定制等整體解決方案，影響未來發(fā)展的行業(yè)。

選擇IT外包絕不是負擔

對于企業(yè)的IT信息部門來說，保證IT系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定、可靠運行是IT部門義不容辭的責任，但IT系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定、可靠是相對的，取決于企業(yè)的IT投入和投資回報率?，F(xiàn)在企業(yè)的IT系統(tǒng)運維面臨多重壓力：一方面，IT部門人員少、系統(tǒng)多、任務重；服務業(yè)務部門。

越來越多的企業(yè)傾向于將某些應用系統(tǒng)、基礎設施和一些非核心系統(tǒng)的運維外包給IT運維服務商。但外包是一把雙刃劍。外包的優(yōu)勢在于可以給企業(yè)灌輸技術和人才，幫助企業(yè)擺脫繁瑣的IT運維業(yè)務，有效的外包可以讓企業(yè)更好地專注于核心業(yè)務。然而，IT外包并非易事。如果處理不當，不僅不會帶來預期的好處，反而會變成噩夢和致命的災難。

首先，如果企業(yè)對自己的核心業(yè)務和非核心業(yè)務沒有清晰的區(qū)分和認識，不提前知道自己的核心競爭力在哪里，盲目追求IT運維外包的趨勢，很容易外包導致核心競爭力的喪失。

其次，IT外包雖然可以降低成本，提高服務質(zhì)量，但也面臨諸多風險。首先是信息安全風險。每個企業(yè)都有商業(yè)秘密。在將IT系統(tǒng)尤其是核心信息系統(tǒng)的建設、運維工作外包給IT服務商之后，如何保證企業(yè)的商業(yè)秘密文件不外泄是一個重點考慮的問題。因素。因此，CIO在外包時需要既謹慎又主動地進行風險防范。

第三，為了使IT服務成為商品，必須形成一套規(guī)范和標準來約束買賣雙方。如何評估、簽訂合同、質(zhì)量控制和定價都是潛在的“風險”。此外IT外包服務，IT外包還面臨IT管理復雜、缺乏軟件、知識產(chǎn)權(quán)、IT外包服務商自身能否健康成長等風險。

IT運維外包并不意味著甩掉包袱。IT外包就是把專業(yè)的事情委托給專業(yè)的人。是企業(yè)在自身IT技術實力不足時采用的一種方法。外包專業(yè)事務后，公司的CIO不再是項目的配角，而是項目的主人。有必要控制結(jié)果。僅僅依靠合同將所有責任轉(zhuǎn)移給供應商是不可能的。全面負責運維外包項目監(jiān)理、項目驗收及總體指導工作。因此，企業(yè)在做出IT運維外包決策之前，需要在風險、成本、效果和效率之間找到一個平衡點。

對于IT外包網(wǎng)管服務，在選擇服務商時，還必須選擇信譽好、用戶體驗好、使用壽命長的服務商。在決定服務提供商之前，您還必須到服務提供商的辦公室了解情況，以免被宣傳。

首席信息官應避免的六個 IT 外包錯誤

雖然經(jīng)過仔細考慮，但 IT 領導者在最近的外包交易中也存在一些常見且代價高昂的陷阱，以及一些新的錯誤。

1 更換供應商而不是解決根本原因

認識到敏捷性在數(shù)字時代的重要性，IT 領導者制定了較短的外包合同——通常與多家供應商簽訂——以保持靈活性和影響力。但是一些外包客戶過于專注于更換供應商，以至于他們忽略了組織在互動中的作用。也就是說，在沒有解決核心問題的情況下，花費太多時間試圖更換服務提供商。

IT 服務購買者不應不加思索地責備服務提供商，而應花時間充分了解他們在成功的采購關系中所扮演的角色。

2 專注于解決方案，而不是問題

在簽署任何 IT 服務協(xié)議之前，IT 領導者需要花時間確定他們試圖解決的業(yè)務問題或他們想要實現(xiàn)的結(jié)果。這意味著讓業(yè)務合作伙伴和用戶參與對話。這種做法可以體現(xiàn)在頻繁的變更請求和需要專門的專家資源來支付額外成本，這兩者都會稀釋業(yè)務案例并影響對外包的信心。

3 合同創(chuàng)新

隨著公司在充滿活力的數(shù)字時代努力競爭，他們自然會尋求 IT 服務提供商的幫助。唯一的問題是幾乎不可能寫出顛覆性的 RFP。在大多數(shù)情況下，真正限制創(chuàng)新的不是服務提供商，而是企業(yè)。"

讓供應商團隊參與進來并尊重他們的想法。創(chuàng)新來自為創(chuàng)新創(chuàng)造條件的領導力。您可能無法執(zhí)行所有想法，但它們都不會阻礙您的供應商和客戶團隊的創(chuàng)造力。

4 低估人的作用

許多 IT 和業(yè)務領導者未能針對外包環(huán)境中所需的重大變化進行計劃。結(jié)果，他們在實現(xiàn)預期結(jié)果時經(jīng)常遇到嚴重障礙。很多時候，領導者認為當前的組織可以處理新的服務交付模式，直到他們突然意識到自己做不到。

確保關鍵員工的安全過渡過程、制定再培訓計劃并根據(jù)需要引進新人才至關重要。

5 對轉(zhuǎn)型不夠重視

從保留的 IT 組織轉(zhuǎn)變?yōu)榉仗峁┥淌峭獍\營的關鍵點，需要大量的規(guī)劃和監(jiān)督。忽視其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的公司可能會延遲或失去利益，失去利益相關者的信心和支持，以及業(yè)務中斷。

外包客戶和供應商應在對基線環(huán)境（包括流程、系統(tǒng)、服務水平、數(shù)量、合同和例外）有清晰一致的了解并明確規(guī)劃知識轉(zhuǎn)移過程時開始參與。

IT 領導者還應提前計劃交付周期較長的項目，例如必須構(gòu)建的技術、必須獲取的技術或需要招募的團隊成員。最重要的是，他們應該建立一個強大的過渡團隊或一個小型項目管理辦公室。

6 通過服務水平協(xié)議 (SLA) 管理

詳細說明供應商對服務類型和質(zhì)量的期望并在未滿足要求時提供補救措施的服務級別協(xié)議仍然是任何 IT 服務合同的關鍵組成部分。雖然經(jīng)過深思熟慮的服務水平協(xié)議是必要的，但它們不足以確保供應商在外包業(yè)務中的表現(xiàn)。